Глава 22 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Динамику межличностных отношений изучает осо­бая наука — социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распростра­нение, в нашей же стране она практически не развива­лась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления со­вершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. — вне организации выстраиваются в иную конфигу­рацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельно­сти, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возни­кают новые социальные явления — статус, престиж, груп­повое давление, лидерство и т. п.

Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смер­ти. Но у социальной системы нет анатомии в таком пони­мании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие «со­бытия», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межлич­ностного взаимодействия, а не один из них. Даже буду­чи предписаной сверху, ролевая позиция «руководи­тель» — пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчинен­ные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаи­монаправленность, обоюдность социальной роли.

Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабирин­ту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого пове­дения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдель­ном помещении и питается отдельно от простых рабочих.

«Топография» организационного пространства под­разумевает четыре типа разделения:

1) географическое — распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщик и слесарь-ин­струментальщик могут размещаться на одном про­странстве, но функционально они разделены (интере­сы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, ру­ководители, рабочие чаще общаются и доверяют пред­ставителям своей группы;

4) иерархическое — нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к не­посредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63—64].

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зре­ния не личностных качеств, а позиционных оценок лю­дей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе та­кого взаимодействия возникает особое явление — орга­низационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в органи­зации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Например, престиж представляет собой разновид­ность неписанного (неформального) определения по­ведения, которое другие ожидают получить от вас. Ком­петенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зре­ния формальной структуры), но и контроль над факто­рами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение — мотива­ция на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение — это не игроки, они предпочитают работать над пробле­мой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.

Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти­рованные таким образом, повышают свой престиж толь­ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре­мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна­чительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения вы­ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково­дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто­ритет в данном случае означают способности манипулиро­вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи­вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен­сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.

В то же время работники, ориентированные на дос­тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си­туации, где результат работы зависит не от них, они ме­нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают­ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально­сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зар­плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце­нили то, что рабочие поставили на первые места, напри­мер понимание проблем персонала.

Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в органи­зации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Шкала Танненбаума и Шмидта

Именно тогда развивались идеи классической те­ории, в которой основной акцент ставился на потреб­ности и цели организации, а не на интересы индиви­да. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформаль­ного (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированно­го на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидеров [93,с.70—72].

Модель Дж.Хоманса

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включа­ющую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производ­ственное задание; выполняя его постоянно, они организу­ют процесс взаимодействия (систему конкретных поведен­ческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодей­ствие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

Возникает своего рода эффект наполнения, или спи­ральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:

«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стре­мишься сохранить авторитет в группе».

Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общно­сти, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежани­ем, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняют­ся нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отноше­нию к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.

Теория незрелости К.Арджириса

Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведе­ние администрации, недоверие руководителей, злоупот­ребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, от­носиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равно­душие) не как проявление природной лени, а как нега­тивный итог такого администрирования, которое сдер­живает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, напри­мер не доверяют ответственных заданий, ограничива­ют самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная ре­акция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.

По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализа­ция задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, про­явления его человеческих интересов. Единственной «от­душиной» тогда остается неформальная группа, где к каж­дому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная органи­зация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетент­ность и профессиональную пригодность работника.

Теория стилей Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организа­ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случай­ны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаива­ет подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодей­ствие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны под­чиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие воп­росы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случай­ных наказаний для мотивации используется ограни­ченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откро­венностью с элементами страха. Неформальная орга­низация может и не возникнуть, но если она суще­ствует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Ра­ботники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жесткой сконструированной системой управле­ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются про­межуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее мож­но легко операционализировать и использовать в социо­логическом исследовании. Для ускорения анализа органи­зации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руко­водителя и подчиненного», «характер мотивации», «харак­тер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шка­лы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не суще­ствует доверия к подчиненным», «существует, снисходи­тельное, как хозяина к слуге», «значительное, но не пол­ное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с.60—65].

Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде­лей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опро­сил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффек­тивная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарак­теризовать моделью 4.

«Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на от­ношения» оказалась весьма плодотворной и способство­вала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.

Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценива­лось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредитель­ный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчи­ненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).

В ходе эмпирической проверки инструмента выясни­лось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделен­ного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означа­ла различные комбинации стилей, встречающихся в ре­альном процессе руководства.

Модель Блейка и Моутона

Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.

«Обедняющий» — затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.

«Общинный» — основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.

«Ориентированный на задачу» — максимальное внимание технико-организационным вопросам и ми­нимальное человеческим.

«Половинчатый» — стремление сохранить баланс между двумя крайностями.

«Артельный» — выполнение задачи благодаря со­вместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям [93, с.75—77].

И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оцен­ка. Если, например, для руководителя главное — выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут прибли­жаться к горизонтальной оси (оценка 9 — максимальное вы­ражение данного признака). И наоборот, ориентация на вза­имоотношения с людьми выражена вертикальной осью.

На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосаб­ливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения мо­дели Блейка и Моутон, наилучший стиль — «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).

Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее на­правление работы, конкретизирует задачи, а затем пре­доставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководи­тель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со сто­роны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффек­тивен в неопределенных ситуациях.

Концепция страха и любви А.Этциони

Эффективность все чаще рассматривается как ре­зультирующая этих двух стилей, а эффективным счита­ется стиль, в наибольшей мере соответствующий сложив­шейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше — строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позицион­ная власть)?

Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководи­тель должен учитывать и то, и другое. Отношения, осно­ванные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопро­тивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.

Модель успешного руководителя Б.Басса

Основная функция руководителя в терминах тео­рии организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда под­чиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс вос­пользовался следующей мысленной моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повли­ять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться мно­жеством точек на континууме. Если даже он достиг отно­сительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.

Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиня­ется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является ру­ководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что до­стижение целей организации приближает его к дости­жению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некото­рой прибавкой), то А оценивается как успешный и эф­фективный руководитель.

Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, кото­рые отвечают собственным устремлениям подчиненно­го. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (факти­чески выполнение работы, на которую невозможно най­ти человека) и увеличение жалования на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в ус­пехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стре­мится быть эффективным, он акцентуируется на персо­нальной (неформальной) власти и общем контроле. Пер­вый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета сни­зу вверх через согласие подчиненных добровольно при­знать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает под­чиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп­ределяющих долговременную эффективность органи­зации.

К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа­ции, экономическая стратегия и социальная полити­ка, профессионально-квалификационный состав ра­ботников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают чело­веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея­тельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или паде­ние производительности труда и прибыли, удовлетворе­ние своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно предста­вить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный резуль­тат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные пере­менные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через изме­нение причинных факторов. Точно также попытка улуч­шить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее ус­пешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирова­ния в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудо­вой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно­сти, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить про­изводительность или выполнить план (результирую­щие показатели), оказывая давление на поведение ра­ботников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали­фицированных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллек­тиве постепенно ухудшится. Могут измениться и дру­гие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд­шение условий труда (они не изменились), а психологи­ческое недовольство ими («блокирование эмоций»), раз­дражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в орга­низации потребует гораздо больших усилий и матери­альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь­ших организациях на восстановление социально-психо­логического климата уходит от года до трех лет, в круп­ных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный пе­риод организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином под­разделении, годами привыкавших к плохой работе, низ­кому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весь­ма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Выбор стиля

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти­рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок­ружающим.

Применение того или иного стиля руководства за­висит от характера и содержания труда. Так, на промыш­ленных предприятиях, где высок уровень кооперации тру­да и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязаннос­ти человека к своему рабочему месту и зависимость лич­ного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, мень­ше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их ин­тересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентирован­ный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной посто­янной. В зависимости от сложившихся условий руководи­тель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированно­го на задачу. В зависимости от личных качеств руково­дителя, уровня квалификации и взаимоотношений под­чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва­рьировать свой стиль, называется адаптивностью.

К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин отно­сит нетворческий характер управленческой деятельно­сти, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро­тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно­логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп­равления, предполагает высокую степень адаптивнос­ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными груп­пами людей (вышестоящее руководство, коллеги-уп­равленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис­полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках ма­лой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.

Воспитание адаптивного руководителя в практи­ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил­лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].

Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна­чит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар­хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по­вышения уровня зрелости группы (компетенция, само­стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен­тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык­ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы­сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис­толковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ­ность подчиненных ставить самим себе производствен­ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув­ства привязанности чувством самостоятельности и от­ветственности.

Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотера­пия сосредотачивается на причинах (мотивах) пове­дения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются че­тыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.

Первый уровень довольно легко поддается изме­нению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабо­чих. Установки человека включают еще и эмоцио­нальную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудше­ние своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе­ние (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традиция­ми. Группа представляет собой самовосстанавливающу­юся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.

Но именно такова стратегия изменения, построен­ная на применении формальных норм и стиля руковод­ства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, вы­говоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструмен­ты и символы позиционной власти, редко достигает же­лаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный поря­док, очередность циклов изменения, вместо прогрессив­ных наблюдаются регрессивные процессы, обнаружи­ваются скрытые формы сопротивления.

Напротив, партисипативный цикл изменений, ос­нованный на привлечении работников к участию в при­нятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представ­ления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в группо­вом участии в разработке общих целей, создании ме­ханизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве ре­зультаты неустойчивы и все может вернуться на пре­жние места, когда руководитель потеряет свою долж­ность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более ус­тойчивый) характер изменений. Здесь могут быть та­кие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и зак­репление нового.

Вопросы к главе

1. Что такое организационное поведение?

2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?

3. Что такое открытая система?

4. Из чего состоит «топография» организационного простран­ства?

5. Чем отличается престиж от статуса?

6. Какие два типа власти различают социологи?

7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?

8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.

9. О чем говорит теория Арджириса?

10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.

11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно исполь­зовать на практике?

12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?

13. Что такое адаптивный стиль руководства?

14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?

15. Опишите мысленную модель Басса.

16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практи­ческая польза?