Глава 20 ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХЕРЦБЕРГА М МАКГРЕГОРА

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 

Двухфакторная теория Ф.Херцберга

Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разра­ботку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индуст­риальной социологии. Только в 1968 г. его рекомендации применяли более 200 американских компаний. Свое пер­вое исследование Херцберг провел в 1950 г. [ 71, с.280] (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличност­ные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов­летворенность и не являются мотиваторами.

Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.

Высшие потребности Маслоу — престижные (оцен­ки) и духовные (самовыражение) —идентичны по смыс­лу шести мотивационным фактором Херцберга: достиже­ние, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.

Низшим потребностям Маслоу— физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным — тож­дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи­телем, отношения с коллегами, отношения с подчинен­ными, заработок, безопасность и гарантия работы, лич­ная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не обладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на пове­дение человека.

Исследование Херцберга включало расширенные ин­тервью 200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы на рабочем месте делают их счастливыми (удовлетворенны­ми) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты ис­следования позволили заключить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, а две качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.

Первая группа — гигиенические факторы — не от­носится к содержанию работы. Термин «гигиена» Хер­цберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, кафетерий, сто­ловая) , налажена организация труда (вовремя поставля­ют сырье и инструменты, рабочий обеспечен заданием и технической документацией) и режим работы (разум­ная продолжительность рабочего дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работ­ников всевозможными льготами (премии, путевки в са­натории, соцстрахование) и жильем, наконец, развива­ются психологически комфортные отношения между работниками, то в итоге следует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие неудовлетворенности.

Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизиру­ют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиенические факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения произво­дительности, сдерживания работы.

Вторая группа — мотиваторы, они относятся к со­держанию труда. От них зависит повышение произво­дительности и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельнос­ти человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.

Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают трудовую активность. Поэтому удовлетво­ренность, по Херцбергу, есть функция содержания рабо­ты, а неудовлетворенность — функция условий труда.

Из этого следует, что производительность труда кор­релирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.

Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво­ренность выступают разнонаправленными плоскостя­ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо­щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен­ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны до­полнительные меры по обогащению содержания труда.

Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики устаревших ме­тодов управления, основанных на экономическом принуж­дении и административном директировании. Метод «кнута и пряника» может заставить иидивидавыполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграж­дение, деньги, согласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выс­тупает личное представление о «хорошей работе».

Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда мож­но прийти уже на основе теоретических рассуждений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силуэмпирически дока­занного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличииденег вовсе не обязатель­но, что они почувствуют себя счастливыми и повысят про­изводительность. Повышение зарплаты привязывает работ­ника к предприятию (ведьвдругом месте онможетполучить меньше), но не всегда стимулируетувеличение выработки.

В теории Херцберга можно отметить еще одну особен­ность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивацион-ные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «кол­лективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.

Основную задачу Херцберг видел в изменении прак­тики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен­сации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.

Применение твории Херцберга

Теорию Херцберга можно успешно использовать в практике управления. Для этого социолог или консуль­тант по управлению должен построить два профиля — условий работы и содержания работы. Улучшение усло­вий работы снижает уровень неудовлетворенности. О том, в какой степени работники удовлетворены услови­ями работы, можно выяснить обычным социологичес­ким опросом. Лучше всего его проводить на отдельных участках предприятия, где все работники трудятся при­близительно в одинаковых условиях. Нельзя соединять в один профиль оценки условий работников литейного цеха, сборочного участка и конструкторского бюро.

В социологическую анкету надо включить все наи­более характерные показатели условий работы на дан­ном участке: наличие шума, загазованности, вибрации, монотонности, травматизма, душевых, раздевалок, ком­нат отдыха, своевременное обеспечение сырьем, инст­рументами, документацией, уровень зарплаты, взаимо­отношения по вертикали и горизонтали, социальную политику компании и т. д. В литературе эти показатели описаны достаточно подробно. Один показатель — это один вопрос анкеты.

Пример: «Скажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены безопасностью труда на Вашем участке? Попытайтесь выразить свою удовлетворенность по пяти­бальной шкале, где 5 (отлично) означает полную удовлет­воренность, 4 (хорошо) относительно высокую удовлет­воренность, и так до 1 (полная неудовлетворенность)». По этому образцу можно придумать вопрос для любого по­казателя.

Данные опроса надо обработать на компьютере и усреднить, а затем проанализировать. Лучший инстру­мент анализа — график. По горизонтали в виде точек . указывайте все показатели условий труда (одна точка — один показатель), по вертикали — оценку удовлетворен­ности в баллах. Допустим, загазованность получила 2, вибрация — 5, отношения с товарищами — 4, социальная политика — 2, зарплата — 3 балла и т. д. Соедините все точки линией и вы получите профиль условий работы.

Как его интерпретировать? Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и со­циальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места» производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха, показывает, в каких направле­ниях надо действовать администрации.

А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о по­вышении производительности труда. Неудовлетворен­ность условиями — мощный барьер. Его надо устранить.

Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же. Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между аспектами условий труда. Иначе говоря, мотива­торы более гомогенные, а гигиенические факторы — бо­лее гетерогенные показатели.

Если на данном участке производства практикует­ся демократический стиль руководства, то он скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д. Иначе говоря, все показатели имеют тенденцию возра­стать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив, при авторитарном стиле все показатели друж­но поползут вниз.

Правда, на практике чаще всего встречаются сме­шанные типы руководства, сочетающие элементы того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.

Теория стилей руководства Д.Макгрегора

В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая свои «те­орию X» и «теорию Y». Получившие широкую извест­ность благодаря популяризации их Макгрегором на раз­личных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американс­кого менеджмента» [118, с.222].

Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мо­тивах поведения и природе человека в труде. Вместо анали­за объективно сложившейся ситуации на предприятии, вы­явления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работни­ков, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы характерен для тейлоризма.

Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является пред­положение о том, что среднетипичный человек не лю­бит работы и стремится по мере возможностей ее избе­гать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и уг­розу наказания. Индивид не способен внести позитив­ный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие матери­альные потребности. Большинство людей предпочита­ют, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109, с.33—34].

Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА за­метно улучшение в отношениях между рабочими и пред­приятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью сти­ля руководства.

Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социаль­но-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей органи­зации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связан­ного с ним вознаграждения. При соответствующих усло­виях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи боль­шинству людей [109, с.47—48].

Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от уча­стия в выработке решений, подавление инициативы де­тальным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менедже­ром общего контроля и привлечение работников к уп­равлению, больше соответствует демократическому сти­лю руководства.

Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происхо­дит на самом деле. Прежде всего они имеют рекоменда­тельное значение, ибо говорят о том, как это нужно де­лать. Суть концепции — установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Авторитарный руководитель — не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчинен­ных ленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действитель­ности многие менеджеры вполне реально воспринима­ют людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчи­ненными так, как описано в модели авторитарного ру­ководителя. Причем это не всегда может зависеть от об­щественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.

Иногда за внешней развязностью у них действитель­но скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситу­ациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизо­ванность на производстве, развал трудовой дисципли­ны, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Диагностика и внедрение

Поскольку концепция Макгрегора носит ярко вы­раженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управ­ления, она должна продиагностировать реальные усло­вия и ответить на ряд вопросов:

1) каково отношение к подчиненным в компании (уро­вень доверительности, вовлечения в принятие ре­шений, развитие инициативы);

2) соответствует ли производительность труда ожи­даемой уровню (возможно, что она достаточно вы­сока и реорганизация не требуется);

3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.

Зная реальное положение, менеджеры могут стро­ить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтерна­тивными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития пред­приятия, переходя от авторитарного к демократическо­му стилю, либо наоборот.

Следует понимать, конечно, что обе теории стилей уп­равления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудо­вой деятельности и не подкреплены соответствующими эм­пирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.

По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет по­следствия применения определенной стратегии ме­неджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

Принятие менеджментом одной из двух теорий созда­ет соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляют­ся нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для ис­правления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать со­держание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять но­вые методы материального и нематериального поощрения.

Центральным вопросом устранения негативных по­следствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня тре­бовательности к работнику. Это стимулирует его к дос­тижению и раскрытию своих способностей, к повыше­нию трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятель­ность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффек­тивности компании [76].

Конечно, в концепции Макгрегора немало огра­ничений. Так, в связи с интенсивными нововведения­ми на современных предприятиях возникают не пре­дусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе вне­дрения нововведения, — стремление вернуться к ста­рым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начи­нают старое ценить выше нового.

Взаимосвязь теорий

Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрего­ра существует логическая взаимосвязь и преемствен­ность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) со­ответствуют шести мотиваторам Херцберга, описываю­щим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзи­стенциальным и социальным) соответствуют десять ги­гиенических факторов Херцберга.

Аналогичное соотношение можно обнаружить меж­ду теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «тео­рия X» соответствует двум низшим потребностям Мас­лоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низ­ших уровня иерархической теории потребностей Мас­лоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».

Содержательно гигиенические факторы Херцбер­га описывают авторитарный стиль, т. е. «теорию X» Мак­грегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Мас­лоу таким образом?

Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, вза­имодействовать, развивать межличностные отношения в группе. Демократический лидер, привлекающий подчи­ненных к участию в принятии управленческих решений, опирается на группу в целом, а не только на одиночек. Он использует групповой потенциал для повышения качества принимаемых решений и качества их выполнения.

Напротив, авторитарный лидер видит в социальных потребностях потенциальную угрозу своей власти, по­лагая, что межличностные отношения, неформальные связи между деловыми партнерами служат источником группового сговора и рестрикционизма.

Конкретный пример. Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия

Традиционный подход к управлению выражен «те­орией X». Главная задача менеджмента — производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и ка­питалов. Среднестатистический человек по природе ле­нив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколь­ко это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и рав­нодушен к делам организации.

В реальной практике методы руководства представ­ляют некий баланс между жесткими и мягкими форма­ми. У жестких недостаток тот, что используемое менед­жером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнитель­ностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».

«Теория X» основана на ошибочных представлени­ях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «тео­рия X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абраха­мом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребнос­ти и потребности в самореализации.

Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные по­требности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управле­ния. Как только удовлетворены физиологические по­требности, у рабочего возникает потребность в безопас­ности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собствен­ное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.

Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удов­летворение не принесло вреда. Однако социальные ис­следования ученых убеждают, что сплоченная группа до­бивается больших успехов, чем отдельные индивиды.

Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ог­раничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое пове­дение рабочих — всего лишь следствие, а не причина.

Эгоистические потребности — в статусе, достиже­нии, независимости, соревновательное™, компетентно­сти, признании и уважении — не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленчес­кой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уде­ляется крайне мало внимания. И практически совсем не­возможно удовлетворить потребность пятого уровня — потребность в самореализации.

Неуверенность большинства людей в том, что на про­изводстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.

Подавление потребностей любого уровня деформи­рует человеческую психику и поведение. Человек с по­давленными потребностями в безопасности, статусе, са­мореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление из­бегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы бо­лезни организации.

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пас­сивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие ус­ловия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребно­сти рабочих физиологически и в безопасности, но пос­ле этого мотивация перемещается на социальный уро­вень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять вни­мание удовлетворению низших потребностей, не забо­тясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших по­требностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относи­тельную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.

Человека можно заманить и удержать на предпри­ятии зарплатой, безопасными условиями труда, гаранти­ей занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некото­рого предела. Но когда человек достигает высокого ма­териального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современ­ная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удов­летворения низших потребностей. Система управле­ния и технология, создав все условия для удовлетво­рения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пря­ника — принуждение и экономическое вознагражде­ние. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при моти­вации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на ра­боте знания, важные для них, ведут себя так, как пред­сказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротив­ляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.

Мы нуждаемся в иной теории, более правильно от­ражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от при­роды не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они — ее результат. Администра­ция несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.

«Теория X» — это нечто вроде классической механи­ки Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «тео­рии Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.

В современном производстве многое —технология, управление — построено на принципах «теории X». Ру­тинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмыслен­ным. Изменения в сторону «теории Y» будут происхо­дить медленно. Пока еще удовлетворение высших по­требностей — социальных, эгоистических и духовных — люди находят не на производстве, а вне его.

Адаптировано по источнику: McCregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y. ,1964. Pp. 38— 48.

Вопросы к главе и примеру

1. Чем различаются условия работы и содержание работы?

2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?

3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спраши­вать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворен­ности работой (либо ее аспектами)?

4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?

5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?

6. Каким образом связаны между собой теории Маслоу, Херц-берга и Макгрегора?

7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?

1