Глава 10 ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 

Философия менеджмента — это система идей, взглядов и представлений менеджеров, о природе чело­века и общества, задачах управления и моральных прин­ципах поведения менеджеров, выработанная преимуще­ственно опытным путем. К примеру, вас могут осудить, если вы открыто оскорбляете подчиненного, смотрите на него с подозрением или антипатией, нетерпимо от­носитесь к тем, кто ниже вас по должностному рангу или социальному положению. Если менеджер ведет себя не так, как думает, то это значит, что он не обладает четко выраженной философией.

«Приличный» руководитель или «приличная» фир­ма должны иметь глубокую философию. Считается, что деловые лидеры не могут надеяться на успех до тех пор, пока они не сформулируют свою философию управления, которая может быть принята и понята как предпри­нимателями, так и общественностью.

По мнению современного социолога Р.Дэвиса, именно Тейлор заложил основы американского делового предпри­нимательства, которые базировались на ряде философс­ких принципов. Тейлор считал, что цель производства — это увеличение комфорта и благосостояния человечества. Миссия «научного менеджмента» состоит в конструк­тивном вкладе в экономическое и социальное улучшение общества. Вместе с тем, ученый подчеркивал важность социальной ответственности лидеров бизнеса перед об­ществом и интересами частного капитала.

Пожалуй, центральным моментом тейлоровской философии менеджмента можно считать концепцию разумного эгоизма. Тейлор был убежден в том, что абст­рактная благотворительность не имеет места ни в од­ной системе управления, поэтому и тейлоризм не явля­ется системой, дающей людям то, чего они не заработа­ли. Отсюда следует вывод, что оплата в конечном счете должна соответствовать вкладу в производство, вести к его увеличению. Если капиталистическое предприятие появляется благотворительным заведением, — а это признается в современном менеджменте, — то надо препятствовать любому ослаблению индивидуальной ответственности человека за собственное благосос­тояние.

Абстрактная благотворительность, как и абст­рактный гуманизм появляется там, где уравнительность подменяетличную ответственность; где почти весь при­бавочный продукт отчуждается в пользу государства, которое затем делает вид, что содержит рабочих, обла­годетельствует их через общественные фонды.

В связи с этим Тейлор энергично протестовал про­тив любой формы «фазербединга», т. е. практики, ког­да предприниматель обязывается сохранять числен­ность рабочей силы независимо от потребности в ней. Первое, что сделал Тейлор в Вифлеемской компании, со­кратил штат с 500 до 150 рабочих и в З раза поднял производительность труда. Такая система, полагал он, го­раздо больше дисциплинирует рабочих, стимулирует их к достижениям, позволяет вести более трезвый образ жизни.

Другим философом менеджмента классического пе­риода является Г. Эмерсон. Его идеи целесообразно рас­смотреть подробнее.

Биография Г.Эмерсона

Гаррингтон Эмерсон — сын бродячего священника, теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка и, как называет его Д.Нельсон, «человек Ренессанса среди искателей приключений» [114, с. 127]. Свою юность Эмер­сон провел в путешествиях по странам Европы, в зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом ме­неджмента, посетил Советский Союз, где высоко оцени­вал промышленные достижения русских.

Свою карьеру Эмерсон начал профессором совре­менных языков в университете штата Небраска (1876— 1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, активно выступающий против академичес­кого традиционализма. В 90-е годы Эмерсон занимает­ся созданием электрических кораблей, прокладкой те­леграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воз­двигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подвод­ную лодку с неглубокой осадкой для русского флота.

По-настоящему перелом в судьбе Эмерсона произо­шел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в на­циональную железнодорожную компанию. В 1910 г. Ко­миссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отпра­вителей грузов и железнодорожными компаниями, стре­мившимися под предлогом высоких издержек на зарп­лату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям сни­зить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Компании по­терпели поражение. В последние годы Эмерсон полу­чил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроум­ная и экспрессивная манера изложения нравились чи­тателям. Его книги стали бестселлерами.

Системы Тейлора и Эмерсона

И по темпераменту, и по методологии подхода к уп­равлению Эмерсон сильно отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей. Из всего ар­сенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. Сампфорд Томпсон впоследствии скажет: «Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская». Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомпетентность, по­лагая, что тот больше интересуется деньгами, а не ре­альным делом [ 114, с. 130].

Многогранная и противоречивая фигура Г. Эмерсона заслуживает того, чтобы остановиться на ней подробнее. Обычно она остается в тени, историки менеджмента пи­шут о его системе неохотно, полагая, что, по сравнению с тейлоровской, в ней мало оригинального. Действительно, в технических методах рационализации он не изобрел но­вого. Но Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного философа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей самой по­пулярной книге «Двенадцать принципов эффективности», которая у нас издана в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности» [59].

Всемирная история с позиций менеджмента

Всемирная история предстает у Эмерсона не про­сто нагромождением фактов и событий. С точки зрения менеджера, она — история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизо­ванности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может почерпнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоми­нает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать.

Историю у Эмерсона творят не полководцы, поли­тические деятели или цари. Ее создают предприимчи­вые и деловые люди. Исходными «кирпичиками» такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые походы или освободительные движения, а историчес­кие предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменно­сти и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события. Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы та­ких предприятий — исторические деятели — могли правильно употребить один или несколько принципов эффективности.

Уроки военного предпринимательства

Так, мобилизация немецкой армии под руковод­ством Мольтке разворачивалась по заранее разработан­ному плану, с точностью до одного дня подвозились ресур­сы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а во­енные цели, доходила до 100%. А мобилизация проиграв­шей ей французской армии не поднималась выше 86% [59, с.23].

«Для Мольтке, — пишет Эмерсон, — война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприя­тием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал себестоимость, поставил все до последнего гро­ша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов законной прибыли на дело­вую операцию, аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию» [59, с.24]. «Мы не знаем ни одного случая, — делает вывод Эмерсон, — когда какое бы то ни было аме­риканское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую и вало­вую прибыль» [59, с.23].

Эмерсон приводит в пример крупнейшие сооруже­ния США— Панамский канал, железнодорожные вок­залы, морской канал и метро в Нью-Йорке, ироничес­ки называя их «американскими чудесами света» за бессмысленную трату денег. Например, вокзалы, сто­ившие 300 млн долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему [59, с.53—56]. То же и на про­мышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная орга­низация и управление. Американскую организацию труда Эмерсон считает позорно неэффективной. «Про­изводительность труда мужчин призывного воз­раста по всей стране не превышает в среднем 5%, про­изводительность материалов и оборудования не доходит до 30%» [59, с.29].

Менеджер, согласно Эмерсону, должен внима­тельно изучать историю и современность, чтобы, най­дя уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у ис­тории умению организовывать деловое предпринима­тельство. Урок Мольтке и Бисмарка поучителен. По­беду им принесли не деньги, ибо Франция была бога­че и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготовка не­мецкой армии и не военная техника. В этом Германия уступала Франции. «Войну выиграли не качества не­мецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успе­хов и в том случае, если бы он применял свои принци­пы не к германской армии, а к итальянской, австрийской... Германские рекруты не были вооду­шевлены никаким особым энтузиазмом и вообще по воинскому духу стояли ниже среднего уровня евро­пейской армии» [59, с.25].

Подобные слова мог бы произнести не только Эмер­сон. Многие американские менеджеры в то время дума­ли также. Они были уверены, что никудышной является та организация, успехи которой зависят от таланта или гениальности руководителя. Хорошая организация — прежде всего эффективные принципы управления, при­меняемые средними по способностям руководителями к средним же рабочим.

Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые орга­низаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто риску­ющие, терпящие неудачу или добивающиеся успеха, но всегда четко знающие, какую цель они преследуют и какую выгоду получают. Поражение исторических ли­деров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.

Уроки японского бизнеса

История, прочитанная для менеджера, — нагляд­ное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкретных примерах. Самый блистательный и поучительный при­мер рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япония, так как «японцы на протяжении одного поколения фактически создали великую державу из ничего» [59, с.25]. И случилось такое за сто лет до нынешнего «японско­го чуда», поражающего воображение наших совре­менников.

Еще в 1867 г., когда несколько самураев решили по­кинуть свою родину, направившись к Мольтке поучить­ся принципам эффективного управления, Япония явля­ла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населени­ем в военном деле превзошла Китай и Россию, а в обла­сти организации производства — даже Соединенные Штаты. Таким образом, еще в конце XIX века американ­цы заговорили о вызове, брошенном им японцами.

В 70—80-х годах XIX века в Японии появился госу­дарственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, круп­ном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнению Друкера, он первым поднял фундаментальный вопрос о взаимоотношении целей делового предпринимательства и целей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он по­ставил на систематическую основу подготовку специа­листов в области менеджмента. Нынешний экономичес­кий подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах [82, с.23].

Два типа организации

Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через противоборство двух типов орга­низаций. Первый — военно-разрушительный, второй — экономически-созидательный, или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — сти­хия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопут­ного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получе­ния и дохода и прибыли.

История после Мольтке, который первым продемон­стрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это история функцио­нальной организации. Если прежде общество достигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходили как к дело­вому предпринимательству. Перестроив армию по образ­цу экономического предприятия, фельдмаршал Мольтке открыл новую страницу в человеческой истории. С него начинается поворот от регрессивных к прогрессивным методам организации.

Оба типа организации — военный и функциональ­ный — стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с функциями воспроизвод­ства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена ве­ществ [59, с.31]. Растение дает нам образец функцио­нальной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. На­против, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случай­ную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, пред­ставляющим разновидность производительной органи­зации.

Пирамида беспорядка

Эмерсон увидел хищнический тип организации в деловом предпринимательстве США начала XX века. Его характерные особенности: истребление природных бо­гатств, мания количественных показателей, произвели безответственность в руководстве. Перечисленые поро­ки пронизывают социальную пирамиду снизу доверху. На нижних этажах «мастера обирают рабочих, вымога­ют у них взятки, развращают их жен, разрушают их се­мейную жизнь» [59, с.37]. Люди, как животные, поеда­ют друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники. Вот наиболее яр­кие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорож­ным мастером засыпала грязью и мусором тридцатифу­товый стальной рельс только потому, что это было ме­нее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место» [59, с.49].

А что творится на среднем уровне пирамиды? «Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчет­ливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением нео­пределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руково­дители» (59, с.57]. «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: сис­тематической перегрузкой заводов лишним оборудова­нием, систематическим раздуванием штатов и расто­чением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересова­ны в деле» [59, с.65—66]. «Одно строительное предпри­ятие, — приводит пример Эмерсон, — заказывает нуж­ные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они сильно повышают тон­наж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздыва­ют на целые недели и даже месяцы» [59, с.68]. Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему при­шлось открыть несколько дополнительных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия [59,с.67].

Мания тоннажа

Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систе­му — систему, ориентированную на ложные цели и по­строенную на неэффективных принципах. Важнейшие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению. Американские менеджеры, охваченные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, никак не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать системой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии» [59, с.78].

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному типу организации? Принципы производительности про­сты и очевидны, они появились за миллионы лет до за­рождения жизни на земле. Поскольку в них нет ничего особенно сложного, то они доступны даже среднему ру­ководителю, ибо «правильные принципы в руках посред­ственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения» [59,с.2б].

Работа производительная и напряженная

Главное, что надо сделать, это выяснить разницу между работой напряженной и работой производитель­ной. «Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряже­ния, Но напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противополож­ные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — зна­чит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные резуль­таты при минимальных усилиях... Напряжение, наобо­рот, дает довольно крупные результаты при усилиях не­нормально тяжелых» [59, с.35—36].

Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления. Ибо они всегда достига­ются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемки-ми, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материалов, узаконенного рас­хищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите ли грандиозные сооружения на месте или экспортируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказы­ваете, что вашу страну нельзя считать индустриально раз­витой, а организацию управления — функциональной.

Такой страной в начале XX века и являлись, по мне­нию Эмерсона, Соединенные Штаты. Экспорт состоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а им­порт — из предметов квалифицированного труда. Ввози­мые страной химические изделия являются лишь побоч­ными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускаются в воз­дух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, которые ввозят­ся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делаются, — и следовательно, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных навыков [59, с.62].

На принципе напряжения — главном принципе во­енно-расточительной организации — основана поштуч­ная оплата труда. «Наоборот, нормированные выработ­ки и премиальная система, — пишет Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштуч­ная оплата — это возвращение к уровню дикаря; норми­рование выработки — это шаг в будущее» [59, с. 39].

Научное нормирование — лишь один из двенадца­ти принципов производительности. Кроме него у Эмер­сона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говорит Эмерсон, — петли единой сети, сплетен­ные так прочно, что применение одного требует исполь­зования всех других. Кроме прочной связи, принципы Эмерсона обладают еще одним качеством: их примене­ние в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Так оно и есть: чтобы следовать философии Эмерсона, надо отказаться от устаревших истин управления.

Вид на управленческую пирамиду снизу

Например, надо отказаться смотреть на управлен­ческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчинен­ный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «началь­ник существует только для того, чтобы делать произво­дительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого от­ношения не имеет» [59, с.39]. В том нет ничего необыч­ного, ведь и человек обслуживает станок, который про­изводит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязанность ра­бочих — обслуживать его, то почему же современное уп­равление должно строиться иначе? — задается вопросом Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху [59, с.42]. «Поднимаясь вверх по административной лестни­це, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точ­но так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, адля обслуживания тех, кто работает ниже» [59, с.40].

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамен­та этой пирамиды. Каждый следующий уровень созда­ется по функциональному признаку, его цель — обслу­живать нижестоящих. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менедж­мент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворе­ния нужд потребителей. Паровозы и вагоны существу­ют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной. Если Эмерсон, как и другие предста­вители «научного менеджмента», говорит о функцио­нальной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабоче­го, т. е. исполнителя определенной социально-профес­сиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как произво­дитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.

Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производ­ственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функци­онирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в произ­водственную машину.

Управление от достигнутого

Неправильно выстроенная управленческая пира­мида действует на основе ложных принципов. В пра­вильной организации, говорит Эмерсон, компетент­ные руководители сначала формулируют основные принципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контроли­руют ход выполнения и следят за нарушениями. В не­правильной организации «руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задачи и за­тем требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают» [59, с.41].

Вторая и весьма характерная особенность уста­ревшей системы управления — полагаться только на прежние нормы. «Никаких норм, кроме норм, достиг­нутых в прошлом» — вот принцип управления от дос­тигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономи­ческом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть ре­альные причины неполадок в производстве. Единствен­ная непроизводительность, которую оно в состоянии об­наружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом [59, с.42].

Итак, управление от достигнутого — характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированно­го на консервацию старого.

Дисциплина ответственности

Новое мышление эффективного менеджера харак­теризуется рядом особенностей. Прежние понятия при­обретают совсем иное содержание. Например, раньше считалось, что личность важнее организации, теперь — наоборот. Организация важней отдельного человека, говорит Эмерсон [59, с.82]. Прежде дисциплина пони­малась очень узко — как система регламентации, обяза­тельного присутствия на рабочем месте, принудитель­ного соблюдения распорядка, норм и режима труда. Теперь дисциплина трактуется как один из принципов производительности, размеренность всего жизненного уклада, установка на организованность вообще. Иными словами, Эмерсон предлагает различать, с одной сторо­ны, внешнюю дисциплину как систему санкций и пра­вил, с другой — внутреннюю дисциплину как способ мотивации к организованному, размеренному поведе­нию. Во втором случае дисциплина — регулятор челове­ческого поведения, осознанная установка. «При дей­ствительно рациональном управлении правил почти вовсе нет, а наказаний за их нарушение — еще мень­ше». Зато есть точно определенные обязанности и пол­ный, точный учет [59, с.84]. Высшая дисциплина созда­на не страхом, а более высоким чувством, в частности, чувством ответственности. Дисциплина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тща­тельно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и далее биографию, а затем обращается с принятыми честно и справедливо [59.С.95].

Значение идей Г. Эмерсона

Афористическая форма изложения, блестящий та­лант публициста и рационализатора-практика, широкий кругозор и энциклопедическое образование создали из Эмерсона оригинальное явление в истории менеджмен­та. Его заслуга в том, что проблема производительности (эффективности), которую Тейлор считал почти вычерк­нутой из лексикона менеджмента и потерянной для об­щественного мнения, благодаря публицистическим ста­тьям и научным докладам стала всеобщим достоянием. Его философская книга создала в Америке десятки ты­сяч новых сторонников рационализации.

Вопросы к главе

1. Что такое философия менеджмента с Вашей точки зрения?

2. В каком году прославился Эмерсон, наказав железнодорожные компании и продемонстрировав свои управленческие способ­ности, будучи консультантом по научному менеджменту?

3. Сравните возрождение Японии в XIX и в XX веках. Какие уро­ки преподнес японский менеджмент американцам? Какое вли­яние на Японию оказала Америка?

4. В каком смысле военную компанию можно рассматривать как деловое предпринимательство? Ответ аргументируйте в тер­минах концепции Эмерсона.

5. Какие два главных типа организации выделил Эмерсон?

6. В чем выражались характерные черты хищнического типа орга­низации американского производства?

7. Чем отличается производительная работа от напряженной?

8. Прочитайте первоисточник — произведение Эмерсона — и составьте краткую характеристику каждого из 12-ти принци­пов эффективности.

9. Что значит строить управленческую пирамиду снизу?

1